GCT面试准备
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        着重介绍业务工作、业绩、研究方向与打算以及业务 专长办公室支持 安排老板的日程,时间管理,会议接待,行政支持。 安排老板的日程,时间管理,会议接待,行政支持。 时间管理 办公室费用管理。协助老板进行小型投资项目的审批。协助公司新项目的落实及政府审批。 办公室费用管理。
     协助老板进行小型投资项目的审批。协助公司新项目的落实及政府审批。 新项目的落实 向下级部门正确传达老板的指示,并收集反馈。监控老板所要求的工作流程,并督促下级部门及时精确的完成。 组织整理信件,记录,收集有效信息,独立完成报告或会议记录。 公司秘书: 定期维护整理公司文件,例如工商执照,批准证书,组织机构代码等更新及修订备案。 完成公司年检及联合年检。 完成公司年检及联合年检。 年检及联合年检 召开董事会,起草董事会决议。关于年度财务审计和预算。 召开董事会,起草董事会决议。关于年度财务审计和预算。 年度财务审计和预算 管理公司合同 交流沟通 代表公司与外部进行交流,致力于维护并加强公司的形象和声誉,帮助公司完成目标。 确保体现公司核心价值观的信息在内部和外部流畅沟通。 维护公司社会责任关系工作的顺利开展,维护公关网络,代表公司接待外第三方来宾。 协助组织大型公关项目,如开车动工典礼,社会关系活动。 协助组织大型公关项目,如开车动工典礼,社会关系活动。 大型公关项目 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 生产助理阶段:项目交接。制定生产计划。 专长: 有效的沟通。 不管你是否喜欢,沟通是任何一个项目之中最重要的成分。绝大多数项目的成功,不管是由一个 专门的项目团队还是一个跨部门的团队来运作,都取决于至关重要的沟通技能和技巧。 成功交流的关键是保证信息流向正确的方向 向上级沟通,以报告,图表,数字等手段直观的提供重点信息。 向下级传达,明确描述任务,给出日程表,各项负责人以及完成期限,提出目标。项目是完成某一规定目标的、有组织的独特性、一次性努力,项目管理是在完成项目的各活动中有效地整 合人力、财力、物力、信息、科学技术和市场等资源以实现项目干系人对项目的要求 从定义上来看,项目有一个起点和一个终点。
       项目管理的本质是在行动以前先计划。因此,绝大多数 基础的项目生命周期过程由四个有顺序的阶段组成:“开始”,“计划”,“行动”和“完成”。 个主要部分组成,分别是整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、 项目管理理论体系有 9 个主要部分组成,分别是整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、 质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。 质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。 求响应速度呢,那就是企业化项目化管理。 求响应速度呢,那就是企业化项目化管理。 项目实际就是一个计划要解决的问题,或是一个计划要完成的任务,有开始的起点和结束的终点,可 以分解为多个子任务。在项目活动中,运用知识、技能、工具和技术,通过启动、计划、执行、控制 和收尾 5 个过程组,以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。 blog.mypm.net 项目管 项目管 项目管 理论坛 项目管 如何以有效的管理方式将产品研制和生产阶段更好地控制质量、 成本和提前交货期, 提高对用户的需 如何以有效的管理方式将产品研制和生产阶段更好地控制质量、 成本和提前交货期,
       2、企业项目化管理的定义 我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的,多任务的活动视为项目,并按项目 的专业化技术和方法进行管理, 从而比常规方法更好更快地实现目标的管理, 它是一个涉及到跨部门, 跨专业的团队的组织活动。
       3、项目化管理的支持系统转 自项 目管理者 联盟 项目管理者 联盟文 章
(1)公司的项目管理工作由总经理领导下的项目办公室协调各项目组完成,项目经理可由职能 经理担任,项目组成员由不同的职能部门工作人员担当。
(2)项目办公室的主要任务是收集和提出项目建议,甄选和确认项目,审核和控制项目计划, 管理相关的文件、报告和信息;制定项目信息管理和项目会议制度,设立专门的信息管理员,协助项 目经理召集定期和不定期的会议,传达并存档会议纪要;建立独立的项目管理文件体系,规定项目管 理工作程序和具体方法。
(3)企业为了鼓励职能经理的职业发展,在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的 业绩指标考核外,也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项考核机制,保证在项目 工作中的成员有充分的积极性和成就感。
(4)各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑 计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案,报项目办公室备案。项目办公室要对项目立项、项目关 键点检查、项目执行状态、任务完成情况、重大突发性事件、项目变更、项目进度、项目管理等方面 进行统一的控制和调整。
(5)针对项目进行过程中,许多人不想自己做决定的现象,项目办公室制定相应的激励措施, 保证勇于提出鲜明观点和勇于决策的人以不同级次的回报, 同时保证那些试图用新办法但告失败的人 不受惩罚,创造一个敢于创新的氛围。项目经 理圈子
(6)在项目办公室加入业务专家(PMP 或 IPMP),避免项目经理在“不得不做决定”的时候缺 乏专业支持;另开展内部培训为项目管理工作建立坚实的群众基础。
4、项目化管理的运作程序
(1)当企业接到一个产品订单/合同时,由总经理下达给项目办公室,项目办公室对产品订单/ 合同进行分析分类: 交货。 b、当产品订单为新产品时,根据客户的产品和货期的要求,召集各职能经理进行合同评审:
1) 确定交付物、工期、费用;
2) 拟定项目经理。在产品研制阶段,由研发部部门经理担任项目经理;在产品生产阶段,由生产 部部门经理担任项目经理; 管理组织结构图所示。 blog.mypm.net www.mypm.net bbs.mypm.net a、当产品订单为老产品时,可直接下达给生产部,由生产部按原运作程序作业,按质按量按期
3) 由项目经理根据合同要求,与项目办公室共同确定跨部门合作的项目成员,如上述的项目化项目经 理圈子 c、在产品研制阶段(项目立项—设计开发—样机制作与测试—交付生产),项目组:由研发部、 工程部、质量部选派专人组成,其成立原因如下: 1) 设计人员不熟悉生产现场和工艺路线,由工程部人员参与指导协作,a、便于设计的产品能与 实际的生产能力相匹配,能形成工业化生产;b、在设计过程中,工程部人员可协助样机制作,完成 产品生产流程和作业标准书。 2) 设计人员不了解相关产品的检验标准,由品质部人员参与过程测试,a、结合生产情况,保证 测试的全面性;b、将测试中发现的设计问题尽快反馈给设计人员作相应的改进;b、完成生产过程中 的相应检验标准和规范。 3) 项目经理亦可安排一名设计工程师协助跟进此项目的开发进度,培训其相应的项目管理能力: 与其它成员的沟通、 协调能力, 项目的进度控制, 成本、 工期的控制等, 作为项目经理的储备人选。目管理者 联盟文 章 项 d、在产品生产阶段(试产—生产—周转--交付客户),项目组:由生产部、工程部、品质部、 PMC 部组成,其成立原因如下: 1) 由参与设计的工程、品质人员对生产人员、QC 人员进行工艺和操作培训。 2)参与试生产的指导、调试、问题反馈,保证试产的顺利进行和一次合格率。 交付。 如果产品批量小,尽可能试产与生产同时进行,缩短生产过程中的停顿,保证交货期; 如果产品批量大,试产合格后,各职能部门各就各位按原运作程序作业即可。 (2)当企业同时接到多个新产品订单/合同时, a、在产品研制阶段,项目办公室要组建多个项目组,根据合同要求和客户大小, 1)或指派研发经理为项目经理,逐个逐个项目地攻克和交付, 2) 或指派相应设计工程师担任项目经理,带领各项目成员并行完成项目 3) 或指派其它职能经理担任项目经理,通过并行竞争考核,挖掘更优秀或更具潜力项目经理人 b、 产品生产阶段,同上执行即可 5、项目化管理对企业管理的改善 (1)解决项目化过程中的“一个人,两个老板”的现象,是将“两个老板”合二为一,将职能经理与 项目经理由同一个人担当,在领导项目时,对项目的结果负责,同时又对职能部门的业务负责。 (2)这种结构有效地利用了公司的资源,减少了部门间工作的冲突,增加了横向沟通,降低了 每个项目的执行成本,使部门经理有机会通过领导和参与各种项目,获得更多领域的知识和技能,丰 富多部门、多专业管理的经验和阅历,使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务,获得职业上 的发展。 (3)通过项目化活动,不仅针对制造方面,而且是对企业技术和管理的全面改进,使技术的进 步,管理水平的提升及新产品从 R&D 到客户手中的速度更快,成本更低,改善了企业原来粗放的计 划方式项目管理 者联盟 文章 项目管理者 联盟 项目管理者 联盟 3)由 PMC 部的仓管人员,及时与生产联系,保证生产物料的有效供应、产成品的周转及按期 (4)项目化管理,通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目,而使员工的责任的提 高改进的效果更好。形成了强调团队和相互支持的企业文化,改进了问题的处理和沟通,降低了项目 的风险。项目管 理者联 盟 (5)按项目方式管理,培养了一种风险管理意识,在项目进行前就评估可能对项目产生影响的 因素,并开发出应急的计划,改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式,提高 了风险管理的技能和意识。 项目管理的运作方式能有效整合制造资源,提高工作效率,项目管理逐渐成为企业的核心竞争力之 一。 项目管理的理念渗透到企业所有的业务领域, 包括市场、 工程、 战略规划、 质量控制、 组织变革、 人力资源管理、业务流程管理。
(本文来源:未知 作者:myshce)